13/07/2016

Ken Lamneck, diretor-presidente da Insight Enterprises, diz estar cauteloso.

As previsões de negócios hoje estão nebulosas.

Executivos recorrem a consultores, prognósticos de especialistas e pesquisas sobre condições políticas e de mercado para tomar decisões. Mas a surpreendente decisão do Reino Unido de deixar a União Europeia, a ascensão do empresário Donald Trump como potencial candidato à presidência dos Estados Unidos e a frequente revisão de projeções econômicas têm exposto erros nas análises de especialistas — e agravado a ansiedade de líderes de negócios.

A incerteza é norma no mundo empresarial desde a crise financeira, mas os líderes de negócios dizem que os eventos recentes diminuíram sua confiança nas previsões. Alguns estão recorrendo a novas fontes de dados para guiar decisões e gastos, enquanto outros optaram por manter suas operações flexíveis para estar preparados para mudanças repentinas.

Para Scotty Wine, diretor-presidente da fabricante americana de veículos off-road Polaris Industries Inc, os “chamados especialistas e economistas globais” têm errado tanto quanto acertado recentemente.

Depois da decisão surpreendente do Reino Unido de deixar a União Europeia, Wine planeja contar muito com seus funcionários e clientes ao redor do mundo para entender os sentimentos políticos locais e o clima para investimentos. “Não [temos o costume] de questionar nossos funcionários sobre riscos geopolíticos. Mas isso é algo que passaremos a fazer agora”, diz ele.

Ken Lamneck (Foto), diretor-presidente da Insight Enterprises Inc., que vende produtos de tecnologia da informação, diz que ficou mais cauteloso na hora de avaliar previsões. Ele cita previsões sobre flutuações cambiais recentes sobre as quais “analistas estavam bem errados”, resultando em expectativas menores de receita. Ele passou a buscar conselhos de outros executivos da indústria de tecnologia.

Lamneck também passa mais tempo olhando para trás, comparando previsões passadas com o que acabou realmente acontecendo. Ele usa essa margem de erro para avaliar novos dados, como a taxa de crescimento prevista para a sua indústria. Algumas vezes, isso significa que a Insight pode investir menos, por exemplo, na contratação de vendedores, do que no caso de uma previsão mais otimista.

Lamneck diz que está examinando mais de perto pesquisas que a empresa compra de consultorias como a IDG e a Gartner. “Vamos analisar, ‘Qual é o valor real desses serviços pelos quais estamos pagando?’”, diz ele, acrescentando que os relatórios são mais úteis para ideias estratégicas do que para previsões de crescimento de mercado.

Um estudo de cerca de 28 mil previsões geopolíticas feitas por especialistas num período de 20 anos mostrou que a maioria delas foi apenas um pouco melhor do que o acaso, especialmente quando previstas mais de um ano antes do evento em si, de acordo com Philip Tetlock, professor da Escola de Administração Wharton, da Universidade da Pensilvânia, especialista no estudo de previsões.

Tetlock sugere que as empresas acompanhem com cuidado tanto previsões internas como externas e mantenham uma contagem de quem acerta temas importantes — uma prática adotada por poucas companhias.

“Se você não pode fazer uma previsão precisa, quem você vai responsabilizar pelos resultados? Ela prejudica gestores e investidores”, diz Eric Ries, consultor que ajuda empresas novatas e corporações já estabelecidas como a General Electric Co. a navegar por períodos de incerteza.

Ries aconselha seus clientes a depender menos de previsões e em vez disso testar ideias com clientes e fazer ajustes rapidamente quando necessário. Ele insiste que seus clientes complementem as previsões feitas com análise de dados com a observação atenta dos clientes.

Rupert Duchesne, líder da Aimia Inc., uma firma de marketing e análises de fidelidade de marca, usa planejamento de cenários para preparar seus clientes para eventos improváveis, mas importantes.

No mês passado, ele fez uma equipe da Aimia passar vários dias se preparando para a possibilidade da Brexit, a saída do Reino Unido da União Europeia, e a consequente queda da libra. “Porque havíamos nos preparado, pudemos dizer claramente qual seria o impacto no nosso negócio”, diz. Logo depois do resultado, a Aimia, que tem operações no Reino Unido, anunciou que o declínio da moeda inglesa não deveria ter um efeito material nos seus negócios no curto prazo.

Tal planejamento requer tempo e recursos, reconhece Duchesne. Ele diz que um exercício de planejamento de cenário anos atrás custou cerca de US$ 10 milhões, um total que incluía a eventual execução de um plano; ele esboçou possíveis resultados de uma negociação comercial. Esses gastos ajudaram a proteger a empresa de eventuais surpresas, ele diz.

Uma experiência dolorosa com uma previsão errada ensinou Robert S. “Steve” Miller, diretor-presidente da fabricante de autopeças Automotive Components Group e um veterano especialista em viradas empresariais, a preferir modelos flexíveis de negócios.

Em 2008, Miller era presidente-executivo do conselho, depois de ter sido diretor-presidente da Delphi Corp., a maior fabricante de autopeças dos EUA. Poucos especialistas previram a severidade da crise daquele ano, que pegou a Delphi e inúmeras outras empresas despreparadas.

A empresa, que recorreu à concordata em 2005, chegou perigosamente perto da liquidação judicial quando as vendas de carros despencaram. A inabilidade da Delphi de prever a crise “estendeu demais o tempo em que ficamos em concordata”, diz Miller, período no qual ele cortou drasticamente o número de operários, reduziu salários em 40% e fechou 21 das 29 fábricas da empresa nos EUA. A Delphi saiu da concordata em 2009.

Miller usa hoje um processo fluido de manufatura na IAC, no qual a empresa tem a capacidade de mover facilmente maquinário para um lugar diferente quando as vendas encolhem. Ele e seus diretores revisam a estratégia trimestralmente.

Ainda queimado pela experiência de 2008, Miller diz contar pouco com as projeções econômicas atuais e que é cético sobre as previsões dos efeitos da Brexit. “Você não pode tocar seu negócio com uma trajetória só em mente — e essa é a direção que os analistas e especialistas estão dizendo que [a coisa] irá’” (The Wall Street Journal, 13/7/16)