Igualdade de gênero traz resultado no Brasil Autor(es): Otaviano Canuto Valor Econômico - 08/03/2013  Foi amplamente noticiado nos últimos anos o sucesso alcançado pelo Brasil na redução da pobreza e da desigualdade de renda1. O que pode não ser tão conhecido é que nos últimos 20 anos também houve progressos na diminuição da desigualdade de gênero. O índice de analfabetismo em mulheres com 15 anos ou mais caiu de 20,3% em 1991 para 9,8% em 2008. A parcela da força de trabalho feminina com educação terciária aumentou de 7,4% em 1992 para 11,9% em 2008 e agora é maior que a dos homens. Políticas governamentais - algumas delas adotadas em cooperação com o setor privado - também vêm abordando as necessidades das mães, no que se refere à assistência médica antes e durante a gravidez e nascimento do bebê e à educação e assistência à criança. Em relação à violência de gênero, a entrada em vigor da lei Maria da Penha2 já trouxe alguns resultados.Apesar desses marcos, assim como nas reduções da pobreza e da desigualdade de renda, ainda há muito para ser feito. Por exemplo, a diferença de gênero na renda e no acesso ao emprego formal ainda persiste no Brasil. Mesmo com o aumento da parcela de mulheres trabalhando no setor não agrícola, sua vantagem comparativa em termos de ensino não se reflete nos salários relativos no mercado - apesar do nível médio de qualificação da mulher na força de trabalho ser maior. Em 2008, o salário feminino era de 84% do masculino e a diferença era maior nas faixas com níveis de ensino mais altos. Entre os que tinham 12 ou mais anos de escolaridade, as mulheres ganhavam apenas 58% do salário dos homens. Em sua maior parte, a diferença de salário parece ser reflexo de práticas discriminatórias e normas sociais. Além disso, as mulheres brasileiras, mesmo as que trabalham em tempo integral, continuam sendo as que destinam mais tempo a tarefas familiares.A desigualdade de gênero é má economia. Priva as economias nacionais do talento das mulheresNesse aspecto, vale lembrar como o Relatório de Desenvolvimento Mundial 2012: Igualdade de Gênero e Desenvolvimento3, do Banco Mundial, mostrou vários canais por meio dos quais o crescimento econômico e o bem-estar social podem beneficiar-se com uma desigualdade de gênero menor. Por exemplo, há evidências bem estabelecidas de que bebês tendem a ter mais peso e altura quando as mulheres têm maior poder de influência sobre o destino da renda familiar, com óbvias consequências em termos de saúde e capacidade de trabalho da população adulta.No caso do Brasil, Pierre-Richard Agénor e eu recentemente ilustramos os impactos da redução da desigualdade de gênero na aceleração do crescimento econômico4, desenvolvendo um modelo macroeconômico no qual é possível simular resultados de políticas específicas. Vamos supor, por exemplo, que o governo adote com sucesso leis contra a discriminação que levem à completa eliminação da predisposição de gênero contra mulheres no local de trabalho. Usando os dados referentes ao Brasil, nossos cálculos, baseados no modelo, indicam que uma política de "trabalho igual, remuneração igual" poderia acrescentar 0,2 ponto percentual ao índice de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) do país. Esse é apenas o impacto direto de aumento nos salários líquidos das mulheres, sem incluir outros efeitos na alocação de talento e no desenvolvimento de capital humano.É de surpreender a variedade de mecanismos com os quais a redução da desigualdade de gênero pode impulsionar o crescimento econômico. Pensem nos investimentos em infraestrutura, tão altamente necessários atualmente no Brasil. Muitos analistas já destacaram várias formas para elevar o atual ritmo de crescimento por meio de uma infraestrutura maior e melhor, reduzindo a perda de tempo e de recursos na produção e transporte. O que nem tantos podem perceber é o efeito que teria no crescimento graças à... redução na desigualdade de gênero! Mais e melhores acessos a estradas rurais, redes elétricas e outras obras de infraestrutura reduziriam o tempo que as mães destinam a tarefas domésticas e aumentariam o que destinam ao mercado de trabalho, desenvolvimento de capital humano e educação dos filhos. Educar os filhos também é algo produtivo; leva à melhora na saúde, tanto na infância como na idade adulta. Um ponto crucial é que o aumento no tempo destinado ao desenvolvimento de capital humano aumenta o poder de influência da mulher, o que se traduz em maior tendência familiar em prol da educação das meninas e da saúde das crianças; em aumento da renda média familiar usada com as crianças; e em menor preferência pelo consumo no presente.Usando novamente nosso modelo, simulamos os efeitos de um aumento, neutro no orçamento, dos gastos governamentais em investimentos em infraestrutura, do atual patamar de 2,1% do PIB para 3,1% do PIB. Os cálculos sugerem que essas políticas poderiam elevar o índice anual de crescimento da produção no Brasil entre 0,5 e 0,9 ponto percentual, quando levados em conta os impactos diretos e indiretos - mais notoriamente as mudanças na distribuição de tempo da mulher e em seu poder de influência sobre os recursos da família.Uma das descobertas do recente Simpósio sobre Desigualdade de Gênero nos Mercados Emergentes5, no Green Templeton College, da University of Oxford foi: "A desigualdade de gênero é má economia. Priva as economias nacionais do talento das mulheres. Reduz o potencial produtivo das forças de trabalho. Restringe o consumo, diminui o rendimento dos impostos e limita os benefícios pessoais e nacionais dos investimentos na educação feminina ao forçar as mulheres a seguir profissões e ocupações em que não fazem uso pleno de suas capacidades e habilidades".Siga os comentários mais recentes de Otaviano Canuto em twitter.com/OCanuto e fique informado sobre os esforços do Banco Mundial para ajudar países a enfrentar a pobreza e diminuir a desigualdade de renda e de oportunidades em twitter.com/WBPoverty. Para os artigos da seção Economic Premise, acesse worldbank.org/economicpremiseOtaviano Canuto é vice-presidente para redução da pobreza do Banco Mundial Liderança feminina Autor(es): Por Stela Campos | De São PauloValor Econômico - 08/03/2013   Autoconfiantes, duronas, femininas, democráticas, focadas em resultado e boas formadoras de equipes. Essas são algumas das características atribuídas por especialistas em liderança às executivas brasileiras. Embora nacionalidade e gênero não sejam, segundo eles, determinantes na avaliação dos bons administradores, não há como negar que as gestoras do país têm uma habilidade bastante valorizada no mundo corporativo moderno: a resiliência. Soma-se a ela a versatilidade adquirida em cenários de mudanças rápidas na economia. Além disso, outra marca desse grupo é a criatividade, incentivada pela constante busca por soluções inovadoras, quase sempre com poucos recursos e em ambientes altamente regulados.As dez gestoras eleitas nesta terceira edição do especial "Valor Liderança - Executivas" são exemplos desse tipo de profissional. A pesquisa foi realizada pelo Valor em parceria com a consultoria Egon Zehnder e com a ajuda de um júri formado por consultores e representantes da academia. As gestoras foram escolhidas por suas reconhecidas habilidades em conduzir negócios no país. Nas próximas páginas, estão as histórias por trás de cada uma delas, o que as diferencia no mercado e como foi o caminho trilhado até o alto escalão.No Brasil, o número de mulheres em postos de comando ainda é pequeno: elas são 5% dos presidentes de empresas e 20% dos diretoresNos últimos anos, a gestão feminina tem sido tema constante em estudos acadêmicos. As análises aumentam à medida que elas avançam, ainda que timidamente, em direção aos postos mais importantes das companhias - no Brasil elas representam apenas 5% dos presidentes de empresas e 20% dos diretores (veja o infográfico que saiu na página 9 do impresso através deste link). Certos comportamentos atribuídos ao estilo feminino de comando vêm se destacando no mundo corporativo até mesmo como mais adequados em um contexto de trabalho atual cada vez mais complexo. A nova receita para o sucesso nas organizações passa pelo aprimoramento técnico, mas também pelo desenvolvimento da inteligência intuitiva, da boa comunicação e pela disposição de atuar em conjunto e olhar de forma mais humana as relações no trabalho.As chamadas "soft skills", que incluem as habilidades de ouvir, intuir e se sensibilizar com o outro, estão em alta. "A afetividade é importante, mas essas competências sem o domínio técnico não se sustentam", alerta a consultora Betania Tanure. "Ninguém cala ou minimiza um profissional que fundamenta suas ações com conhecimento, fatos e dados", diz Graça Foster, presidente da Petrobras. A executiva diz que seu estilo de comando é pautado pela objetividade. De suas equipes ela exige argumentação técnica e econômica na apresentação de qualquer proposta. Graça segue à risca o que cobra. Para cada reunião, externa ou interna, ela reúne o maior número de informações possível. "O despreparo toma muito tempo", diz.Herminia Ibarra, do Insead, diz que elas quase sempre são mais criticadasCarla Schmitzberger, da Alpargatas, também segue essa prática. Ela acredita que assim consegue compreender com maior profundidade o negócio, o que a ajuda a decidir intuitivamente. As gestoras, segundo os especialistas, tendem a fazer essa mistura entre o lado técnico e o sensitivo com mais naturalidade. Eles ressaltam, no entanto, que o ponto de equilíbrio entre os dois mundos precisa ser atingido. "Quem entende o lado "hard" apresenta bons resultados para a companhia no curto prazo. Mas quem consegue somar a ele o lado "soft" tem mais chance de construir o futuro", diz Betania.Em alguns setores da economia do país, como os de infraestrutura e elétrico, por exemplo, a ascensão feminina ao poder é mais rara. Existem exceções, como a própria Graça Foster ou Tania Cosentino, da Schneider Electric, mas elas são minoria. O headhunter Luiz Carlos Cabrera, da PMC Amrop, diz que mesmo os segmentos em que teoricamente o olhar feminino no comando seria importante, como os de educação e saúde, ainda não abriram espaço para as mulheres executivas. Em seu escritório, os pedidos de grandes companhias de candidatos para CEOs não excluem candidatas, mas dos dez presidentes que ajudou a contratar em 2012 nenhum era mulher. Em alguns casos, como no recrutamento para os conselhos de administração, Cabrera revela que existem pedidos para que elas sejam incluídas nos processos de seleção, mas a incidência de aprovação é ínfima.Profissionais em início de carreira que desejam se tornar mães e conciliar isso com o trabalho estão buscando caminhos diferentesO sistema de cotas para incluir mulheres em conselhos de administração em países como a Noruega, onde mais de 40% das cadeiras já são ocupadas por elas, ainda é polêmico. Há quem o defenda e quem o acuse de promover gestoras despreparadas apenas para o preenchimento de vagas. "Não sei se gosto, mas aprovo o resultado que ele provoca. Nos últimos dez anos, quando começaram as regulamentações, as coisas andaram para as mulheres. Isso é inegável", diz Herminia Ibarra, professora da escola de negócios Insead. Ela afirma que o avanço lento das executivas no alto escalão se deve a uma evasão das profissionais no meio do caminho. De acordo com a especialista, no mundo, em média, entram nas companhias 50% de mulheres. Já nos níveis intermediários, essa participação cai para 30% e, um nível acima, nas diretorias, ela chega a apenas 15%. Quando se observa a presidência, elas ocupam apenas 4% dos cargos.As razões que desviam as jovens e as desencorajam a tentar romper o chamado "teto de vidro", que as separa do topo das organizações, são muitas. A principal, porém, é que como mulheres, geralmente, elas administram diversos papéis dentro e fora dos escritórios. As companhias, por sua vez, ainda não desenvolveram um número de ações efetivas que as ajude a equilibrar, por exemplo, a maternidade e o trabalho - como o "home office" ou a jornada de meio período. É fato que, hoje, a busca por uma melhor equação entre vida pessoal e profissional é uma demanda também dos homens, uma vez que o ritmo alucinado de trabalho imposto pelo grande fluxo de informações e pelos avanços tecnológicos incomoda ambos. Tudo isso, porém, tende a pesar mais na conta das mulheres.A executiva Luisa Delgado, da SAP, que comandou empresas na Suécia e em Portugal, diz que as gestoras brasileiras criam relações mais duradouras com empregados e clientesO apoio de pessoas contratadas para cuidar da casa e dos filhos, que sempre foi uma vantagem competitiva das executivas brasileiras em relação às europeias e americanas, por exemplo, parece estar com os dias contados. "Por uma pressão social, as relações de trabalho doméstico estão se profissionalizando e as famílias vão precisar se adaptar a uma nova realidade", diz Regina Madalozzo, professora do Insper. "Com o país crescendo, as empregadas e as babás vão deixar de existir e as mulheres não vão ter escolha. Ou vão para o lado da casa, cuidar do filho, ou para o da carreira. Elas podem tentar, mas a chance de o casamento terminar ou de acabar não tendo filhos é grande", diz Celina Antunes, presidente da Cushman & Wakefield.As garotas que estão decididas a mudar esse cenário e conquistar os primeiros postos das companhias parecem estar cientes dessas limitações e das conquistas da geração de executivas que hoje está na casa dos 40 aos 50 e tantos anos. "Vejo essas jovens chegando muito bem preparadas ao mercado, falando três línguas, com uma boa formação e uma carreira bem pensada. Inclusive, sabem se querem ou não ter filhos. A gente só precisa ajudá-las a amadurecer", diz Eliana Tameirão, presidente da Genzyme do Brasil.Ainda são poucos os modelos de lideranças femininas que inspiram as mais novas. Os exemplos de sucesso são escassos em todo o mundo. Segundo dados da ONG Catalyst, mais homens do que mulheres dizem ter tido um mentor até atingir o nível executivo. As profissionais em início de carreira que desejam se tornar mães e conciliar isso com o trabalho estão buscando caminhos diferentes das gerações anteriores. "Elas sabem que não querem ser escravas do emprego, mas ter tempo para ver as suas crianças", diz Herminia Ibarra, do Insead.Estilo das executivas brasileiras está mais para democrático e afetivo, embora o que se sobreponha seja o modelador, segundo levantamentoO que limita a participação feminina no topo das organizações, no entanto, nem sempre está sob o controle da mulher. A profissional, no geral, é muito mais observada e julgada no ambiente de trabalho que seus colegas desde o início da carreira. Quanto mais ela sobe, maior é a lupa sobre cada gesto e cada atitude. "As mulheres ainda precisam provar ao mercado a sua capacidade com muito mais afinco que os homens", diz Chieko Aoki, presidente da rede de hotéis Blue Tree.A economista Sylvia Hewlett, fundadora do Center for Work-Life Policy, realizou um estudo com 268 executivos seniores no qual mostra que os dois fatores que ajudam os executivos a ter uma presença mais consistente no mercado, tanto para homens quanto mulheres, são a comunicação e a aparência. "A maneira como as profissionais se apresentam e a sua linguagem corporal são muito importantes, pois elas sofrem críticas mais duras. Você é fashion demais, tradicional demais, muito jovem ou muito velha", diz. Para tirar isso de letra, é preciso ler o "dress code" da organização, segundo Sylvia.Cabrera diz que uma mudança observada na última década é que as executivas brasileiras já não têm medo de ser mais femininas. Aos poucos, elas foram deixando "as ombreiras dos anos 1980" de lado e assumindo a vaidade. "Aquela imagem da mulher de blazer escuro para ocupar seu espaço mudou", observa Eliana Tameirão, da Genzyme.Para a economista Sylvia Hewlett, fundadora do Center for Work-Life Policy, algumas executivas vão contra a própria natureza quando decidem ser duras demaisO homem pode ser duro e adorado, ao mesmo tempo, afirma Herminia. A mulher, por outro lado, vai ser mais criticada também por suas atitudes. "Não importa se ela é doce ou agressiva, por exemplo. Tudo pode ser mal interpretado."A consultora Betania Tanure lembra que se a mulher não for firme e adotar um estilo mais combativo dificilmente subirá em uma empresa de um setor mais tradicional no Brasil. "São companhias muito hierarquizadas. As executivas acabam precisando assumir uma postura mais autoritária", diz. Para Sylvia Hewlett, a atitude "tough" só pode ser adotada se for verdadeira - o que para algumas mulheres pode ser muito difícil, pois vai contra um instinto natural de ser mais afável.O estilo de liderança das executivas brasileiras, segundo levantamento realizado pelo Hay Group, está mais para democrático (participativo) e afetivo (põe as pessoas em primeiro lugar), embora o que mais se sobreponha seja o modelador ("vejam como eu faço e sigam meu exemplo"). "Elas se preocupam com o grupo, com a vida pessoal de cada um na companhia, e querem estabelecer uma relação de confiança e harmonia", afirma Caroline Marcon, gerente da consultoria. Liliana Aufiero, presidente da Lupo, considera uma importante competência da gestão se colocar no lugar do funcionário. "É bom saber o que a pessoa pensa, como que ela age e o que a leva a fazer as coisas", afirma."A mulher é menos hierárquica e mais colaborativa. Joga mais um jogo coletivo do que de poder", diz Andrea Alvares, presidente da Pepsico. "O que dá errado, às vezes, é quando elas assumem o papel de mãezona." O tipo de comando a ser aplicado, segundo ela, depende do grau de amadurecimento da equipe. Para Tania Cosentino, presidente da Schneider Electric, trabalhar o desenvolvimento do time deve ser uma prioridade para o gestor.Luisa Delgado, executiva da SAP, que já comandou empresas na Suécia e em Portugal, observa que existe uma preocupação das executivas brasileiras em construir relações duradouras, de médio e longo prazos, não apenas com os empregados, mas também com outros públicos, como os clientes, fornecedores e a comunidade. "Elas fazem essa ponte naturalmente, o que é bastante produtivo para os negócios."A nacionalidade do dirigente não determina hoje a forma de liderança na organização. Cada vez mais globais, as grandes companhias possuem uma cultura organizacional tão forte que sobressai ao estilo de gestão de seus executivos - independentemente do lugar onde a companhia está instalada. "Os valores é que contam e não a origem do comandante. Nesse cenário de internacionalização dos talentos, as diferenças estão diminuindo", diz Luisa. Portanto, a capacidade do dirigente de se adaptar ao "modus operandi" da companhia é o que interessa.No quesito flexibilidade, as mulheres conseguem se destacar. "Por serem historicamente uma minoria, as profissionais desenvolveram uma grande habilidade de se adaptar", diz Margarita Bayo, do IE Business School. Outra característica atribuída às mulheres é a maior disposição em admitir erros e realizar uma alteração de rota. Em estudo conduzido recentemente com 169 jovens profissionais, a professora observou que, embora homens e mulheres no comando apresentem o mesmo ego inflado, as mulheres estão mais dispostas a mudar seu comportamento após ouvir a opinião de seus pares e equipes. "Em seis meses, elas começam a promover pequenas mudanças relacionadas às críticas ouvidas, enquanto os homens não mudam nada", conta."Com o passar do tempo, você vai se cercando de pessoas que evitam dizer coisas que possam desagradar. Por isso, muitas vezes, vou na base da empresa atrás de quem pode me dizer o que não quero ouvir", diz Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza. Para Maria Eduarda Kertész, da Johnson & Johnson, entre as habilidades que os gestores terão que aprimorar para o futuro está justamente a disposição para lidar com o julgamento dos outros. Mas isso faz parte do ônus de querer pôr em prática uma administração mais participativa. Independentemente de gênero e dos estereótipos atribuídos a eles, a gestão de pessoas nunca foi uma tarefa fácil. "Os heróis não existem e os líderes não têm todas as respostas", diz Maria Eduarda.